マージンをめぐる気まずい会話
原価構成の中には、共通点のある項目があります。
それらは特定の誰かの所有物というわけではありません。
それらは、どの部署の責任でもない。
業務部門がこのサービスを利用している。経理部門が請求書を支払っている。購買部門は必要に応じて介入する。しかし、誰もこれを真に管理してはいない。そして、そうして年月が過ぎていく。
各部門では、些細な決定が下されています。工場での新しいサプライヤーの選定、マーケティング部門が契約したサービス、IT部門が導入したツールなどです。こうした経費は、時間の経過とともに、あたかも恒久的なものかのように、コスト構造の一部となっていくのです。
誰かがそうするよう決めたからではありません。複数のチームにまたがっているため、結果として運用面で管理されることになっているからです。一見、何の問題もありません。しかし、誰かが包括的に見直してみると、おなじみの問題が浮き彫りになります。同じサービスに対してサプライヤーが多すぎる、同じ企業内で価格が異なる、見直しなしに契約が更新される、ツールが重複している、保険の補償範囲が重複している、といった具合です。
これは交渉の問題ではない。交渉のやり方が悪かったからではない。誰も全体像を見据えていなかったからだ。
そして、そこがたいてい問題の根源となります。問題は価格設定ではありません。この経費が、経費項目として管理されていない点にあります。経費項目に明確な責任者がいないと、戦略的な見直しも行われなくなります。そうなると、その経費項目は検討の対象から外れてしまうのです。
そして多くの場合、まさにその点から興味深いことが浮かび上がってくるのです。見た目以上に余裕があるのです。
