80% Oszczędności tam, gdzie zazwyczaj ich szukamy
Jak CFO , gdy spadają zyski? Wyobraź sobie, że jesteś CFO międzynarodowej CFO i natrafiasz na następujące wiadomości: spadające zyski netto, presja na wyniki, trwająca transformacja wewnętrzna.
Pierwsza myśl, jaka przychodzi ci do głowy, to nie:„Czy powinienem renegocjować największą umowę serwisową?”. Pierwsza myśl jest o wiele prostsza – i o wiele bardziej bolesna:
- „Czy naprawdę analizujemy wydatki u ich źródła?”
- „Które umowy i struktury operacyjne z powodu utrwalonych praktyk powodują spadek marż?”
- „Które decyzje podjęte w przeszłości mają obecnie negatywny wpływ na nasz wskaźnik EBITDA?”
- „Gdzie Oszczędności się te Oszczędności ?”
Ten CFOnie szuka doraźnych rozwiązań.
Szukają trwałych rozwiązań.
Mit wielkiej decyzji
W świecie biznesu często docenia się śmiałe działania. Restrukturyzacje, likwidacje oddziałów, masowe zwolnienia… to wszystko są działania widoczne, znaczące i spektakularne.
W praktyce jednak Marża erozji pod wpływem mniej widocznych czynników:
- usługi pośrednie, które od lat nie były poddawane przeglądowi,
- specyfikacje, które zostały rozszerzone bez krytycznej analizy,
- automatyczne przedłużenia podpisane z przyzwyczajenia,
- struktury popytu odziedziczone po wcześniejszym etapie działalności,
- brak rzeczywistych zewnętrznych punktów odniesienia rynkowych.
Każda z nich z osobna wydaje się nieistotna. Razem nabierają jednak charakteru strukturalnego.
W sytuacji, gdy nawet giganci tacy jak Nestlé przyspieszają cięcia kosztów, by odzyskać konkurencyjność, wyzwaniem CFOnie jest jedynie „obniżanie kosztów”, ale gruntowne przemyślenie sposobu, w jaki te wydatki są planowane.
Optymalizacja nie O nas na dostawcę
Optymalizacja nie polega O nas o cenę.
Trwa O nas ”.
W wielu przypadkach Oszczędności nie wynikają z „cięcia kosztów”, ale raczej z:
- dostosowanie faktycznego zakresu usługi,
- zmiana standardów technicznych,
- dostosowanie częstotliwości i poziomów zużycia,
- porównując dane z serwisem Niezależny Data.
Gdy struktura wydatków ulega poprawie, zmienia się charakter negocjacji.
Nie chodzi już o walkę o każdy punkt rabatu. Staje się to rozmową O nas , spójności i wydajności.
Łączny efekt: od 3% do 20%
Poprawa o 3%, 5% lub 7% w poszczególnych kategoriach może wydawać się nieznaczna, jeśli analizuje się ją w oderwaniu od pozostałych.
Gdy jednak te usprawnienia mają charakter strukturalny i powtarzalny, ich wpływ na EBITDA jest trwały. Nie jest to jednorazowa korekta.
Jest to bardziej efektywna struktura kosztów.
W przypadku firm, które usystematyzowały ten proces przeglądu – nie tylko w obszarze technologii, ale także usług, Zakupy / Zaopatrzenie pośrednich Zakupy / Zaopatrzenie floty czy konserwacji – łączne Oszczędności porównywalne z celami restrukturyzacyjnymi ogłaszanymi przez gigantów, którzy redukują zatrudnienie w celu zabezpieczenia zysków. Nie jest to przypadek.
Konsekwencje dla działu finansowego
Optymalizacja strukturalna wymaga:
- metodologia
- Rynek zewnętrzny – Analiza porównawcza
- koordynacja międzydziałowa
- regularne monitorowanie
To nie jest projekt. To dyscyplina.
W dzisiejszych realiach, gdzie nawet firmy korzystające z efektu skali odnotowują spadek zysków i przyspieszają działania na rzecz poprawy wydajności, konsekwentne działanie często przynosi większe korzyści niż reagowanie na bieżąco.
