Tenho visto muitas empresas a querer crescer... mas a fazê-lo enquanto destroem valor.
No ano passado, trabalhei numa cadeia de fast food latino-americana.
Várias marcas, lojas próprias e franchisadas, e uma empresa de Private Equity como acionista.
Fomos contratados para identificar alavancas que pudessem melhorar o EBITDA.
O que descobrimos não era novidade. Mas era crucial:
- Políticas inconsistentes entre lojas próprias e franchisadas.
- Compras baseadas no relacionamento, com elevada dependência.
- Custos inflacionados por ineficiências operacionais
- Acordos comerciais sem processos de controlo e auditoria
E o mais importante: já o sabiam.
Organizámos, quantificamos e propusemos um plano concreto:
- Redesign do procurement modelo
- Um processo estruturado de seleção de fornecedores
- Integração de um fornecedor de logística 4PL de nível internacional
Foi uma mudança estrutural.
O CEO ouviu-nos, hesitou... e não tomou uma decisão.
Dezoito meses depois, nada tinha mudado. Exceto o EBITDA, que continuou a cair.
Muitas empresas não falham por falta de diagnóstico. Falham por algo mais incómodo:
Medo de tomar decisões que realmente mudem o negócio.
Porque estas decisões:
- Rompa relacionamentos.
- Gere atrito interno.
- Exige-se execução com liderança.
- E exponha a pessoa que tomou a decisão.
É aí que um conselho precisa de atuar e deixar de ser apenas uma formalidade. Um bom conselho não está lá para validar o que já existe.
- Serve para garantir que as decisões difíceis são tomadas e executadas.
Isto é o que um conselho deve analisar desde o primeiro dia:
- Onde o valor está a ser destruído.
- Que decisões estão a ser evitadas?
- Existe um foco real na criação de valor, e não apenas no crescimento?
Não decidir também é uma decisão. E, muitas vezes, é a mais cara.
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