Conversații stânjenitoare despre Marja de profitabilitate
Există elemente în structura costurilor care au ceva în comun.
Nu aparțin nimănui anume.
Nu sunt responsabilitatea niciunui departament.
Departamentul Operațional folosește serviciul. Departamentul Financiar plătește facturile. Departamentul de Achiziții intervine atunci când este necesar. Dar nimeni nu gestionează cu adevărat acest lucru. Și așa trec anii.
Fiecare departament ia decizii mărunte. Un nou furnizor la o fabrică. Un serviciu contractat de marketing. Un instrument instalat de IT. În timp, această cheltuială devine parte a structurii costurilor, ca și cum ar fi permanentă.
Nu pentru că cineva a decis să păstreze lucrurile așa. Ci pentru că sunt transversale în mai multe echipe și ajung să fie gestionate operațional. Nimic nu pare problematic. Până când cineva le analizează cu atenție. Și atunci încep să apară lucruri familiare: prea mulți furnizori pentru același serviciu, prețuri diferite în cadrul aceleiași companii, contracte care sunt reînnoite fără revizuire, instrumente duplicate, acoperire de asigurare care se suprapun.
Nu este o problemă de negociere. Nu pentru că a fost făcut prost. Ci pentru că nimeni nu a privit imaginea de ansamblu.
Și aici apare de obicei problema. Nu este vorba despre stabilirea prețului. Ci despre faptul că această cheltuială nu este gestionată ca o categorie. Atunci când o cheltuială nu are un proprietar clar, aceasta lipsește și de o revizuire strategică. Și când se întâmplă asta, nu mai este revizuită.
Și, în multe cazuri, tocmai acolo apare ceva interesant. Mai mult Marja de profitabilitate decât părea.
