Sau nhiều lần cân nhắc cách bắt đầu bài viết này, và nhận thấy không có cách nào dễ chịu để đề cập đến chủ đề này, tôi nghĩ tốt nhất là nên đi thẳng vào vấn đề. Từ năm ngoái đến nay, sự biến động không còn là ngoại lệ mà đã trở thành quy luật. Ngành bán lẻ và phân phối đang phải đối mặt với áp lực ngày càng tăng. Thuế quan đáng sợ đang gây ra tác động lâu dài, chuỗi cung ứng không ổn định, người tiêu dùng kiệt quệ vì chi phí sinh hoạt tăng cao, và lợi nhuận ngày càng bị thu hẹp.
Số liệu đã rõ ràng: theo các nghiên cứu quốc tế gần đây, thuế quan năm 2025 đã đẩy giá hàng nhập khẩu tăng cao (hơn 1%, theo Ngân hàng Trung ương Bồ Đào Nha) và thậm chí cả hàng hóa trong nước ở các ngành nhập khẩu nhiều. Cho đến nay, chỉ có một phần năm tác động này đến được người tiêu dùng. Phần còn lại đang được các nhà cung cấp và nhà phân phối gánh chịu, làm giảm lợi nhuận và làm suy yếu khả năng đầu tư. Nói cách khác, toàn bộ các ngành đang ở chế độ sinh tồn chứ không tập trung vào việc giành chiến thắng.
Thực tế không mấy khả quan, nhưng nó đã được tóm gọn trong một đoạn văn. Tôi dành những đoạn văn tiếp theo để trình bày các giải pháp, bởi vì than vãn cũng chẳng ích gì. Trước tình huống này, câu hỏi thường gặp nhất mà tôi nhận được là: làm thế nào để giảm chi phí? Tuy nhiên, câu hỏi đúng ra phải là: làm thế nào để xây dựng khả năng phục hồi bền vững, có cấu trúc, tạo ra lợi nhuận?
Làm thế nào? Chúng ta cùng tìm hiểu nhé.
Câu trả lời nằm ở việc hoàn toàn thay đổi cách thức quản lý các chi phí liên chức năng. Điều này không có nghĩa là thực hiện những đợt cắt giảm “mù quáng”, mà là giải phóng các nguồn lực nội bộ để các đội ngũ có thể tập trung vào điều quan trọng nhất: tạo ra giá trị tại trung tâm của hoạt động kinh doanh. Khi các công ty tiếp tục quản lý hàng chục danh mục không mang tính chiến lược hàng ngày - như năng lượng, bảo trì, logistics, vật tư tiêu hao, viễn thông và nhiều lĩnh vực khác - họ sẽ mất tập trung, thời gian, khả năng thực thi và, cuối cùng, cả tăng trưởng và doanh thu.
Kinh nghiệm thực tiễn hàng ngày cho thấy phần lớn các tổ chức đang hoạt động với cấu trúc và quy trình không còn phản ánh nhu cầu hiện tại. Chu kỳ xem xét hợp đồng quá dài, nhà cung cấp không đủ năng lực, và khả năng nắm bắt chi phí thực tế cho từng hạng mục thường bị hạn chế. Trong bối cảnh hiện nay, chúng tôi khuyến nghị rút ngắn chu kỳ đàm phán lại, giám sát chặt chẽ hơn sự biến động chi phí và tiếp cận rủi ro một cách chi tiết hơn. Tóm lại, thực tế là: hầu hết các công ty vẫn đang hoạt động dựa trên các mô hình lỗi thời và đang mất dần hiệu quả và tiền bạc mỗi ngày.
Ngày nay, việc giảm chi phí một cách thông minh đòi hỏi phải lập bản đồ chi tiết về mức độ ảnh hưởng của biến động giá cả và các yếu tố bên ngoài, điều mà nhiều nhà bán lẻ vẫn chưa thực hiện với mức độ chi tiết cần thiết. Điều đó có nghĩa là đàm phán lại dựa trên dữ liệu, chứ không phải dựa trên nhận định hoặc hồ sơ lỗi thời. Đa dạng hóa nhà cung cấp, không chỉ về mặt địa lý mà còn về rủi ro hoạt động. Tích hợp các hệ thống cho phép theo dõi thời gian thực, điều cần thiết để điều chỉnh lợi nhuận và giá cả trong chu kỳ ngắn hơn và chuyển đổi quản lý nhà cung cấp thành một quy trình liên tục thay vì chỉ là phản ứng thụ động.
Tuy nhiên, như tôi thường nói, điểm mấu chốt là ở chỗ này: khi các công ty thuê ngoài việc quản lý các danh mục chức năng chéo, họ sẽ tiết kiệm được hàng chục, hàng trăm, hoặc thậm chí hàng nghìn giờ làm việc nội bộ mỗi tháng. Thời gian đó đáng lẽ nên được dành và tập trung vào khách hàng, vào sự đổi mới và vào sự khác biệt hóa.
Trong một năm được dự báo sẽ chứng kiến người tiêu dùng ngày càng nhạy cảm với giá cả, áp lực lạm phát dai dẳng và các chính sách thương mại khó lường, chính khả năng thích ứng và định hướng chiến lược – chứ không chỉ đơn thuần là cắt giảm chi phí – mới là yếu tố phân biệt những doanh nghiệp thành công với những doanh nghiệp chỉ đơn thuần tồn tại.
tác giả
