Prawie wszystkie plany optymalizacji zaczynają się na samej górze listy. I działają. Za pierwszym razem.
W tym artykule wyjaśniam, dlaczego najdroższe 20% jest zazwyczaj jednocześnie najpilniej monitorowane, i gdzie przebiega prawdziwa ścieżka: w przypadku pozycji średniej wielkości, które nigdy nie uzasadniają zwoływania spotkania zarządu.
Prawie każdy dyrektor zna zasadę 80/20.
I prawie wszyscy stosują tę samą listę: wydatki posortowane od najwyższych do najniższych.
To ma sens. To lista, którą dostarcza system, ta, która trafia do komisji, jedyna, którą można przeczytać bez konieczności tłumaczenia.
Problemem nie jest reguła. Problemem jest to, gdzie ludzie patrzą.
Po wielu projektach optymalizacyjnych ten schemat się powtarza: górna część listy reaguje dobrze za pierwszym razem.
A potem coraz mniej.
Gdzie wszyscy patrzą
Energia. Personel zewnętrzny. Logistyka. Ubezpieczenia. Surowce.
To są kategorie, w których zaczyna się każdy plan optymalizacji, a logika jest nienaganna: to właśnie tam są pieniądze.
Problem w tym, że wszyscy inni też tam są. Te kategorie mają właściciela, komitet i historię przetargów. Są one co roku weryfikowane, ponieważ ich wielkość wymusza ich weryfikację.
Najdroższe 20% okazuje się być również najpilniej monitorowanymi 20%.
A to, co jest poddawane przeglądowi każdego roku, rzadko pozostawia wiele do życzenia.
Gdzie więc jest te 20%, które mają znaczenie?
Jest rozproszone. I dlatego nie pojawia się w żadnym raporcie.
Pomyślmy o flocie, której wielkość ustalono, gdy firma miała inną strukturę handlową, a która dziś jest odnawiana metodą bezwładności, według kryteriów sprzed sześciu lat.
Albo oprogramowanie, za które płaci cała siła robocza, a korzysta z niego tylko 10% pracowników. Albo telekomunikacja.
Lub kategoria kosztów, która wzrastała wraz z corocznym przeglądem cen, rok po roku, a nikt nigdy nie porównywał wyniku z tym, co oferuje dziś rynek.
Żadne z nich nie uzasadnia samo w sobie zwołania spotkania zarządu.
Wszystkie razem wyjaśniają część Marża którego później szuka się gdzie indziej.
Dlaczego kwota jest myląca
Zazwyczaj kryterium priorytetyzacji stanowi wielkość kategorii wydatków.
Użytecznym kryterium jest jeszcze jedno: możliwość, różnica między tym, co się płaci, a tym, co się powinno płacić.
Kategoria dwumilionowa, w której dobrze wynegocjowano zyski, ma mniejsze możliwości niż kategoria dwustu tysięcy funtów, której nikt nie tknął przez sześć lat.
Ilość mierzy wagę. Możliwość mierzy potencjał.
I prawie nigdy się nie pokrywają.
Jak to rozpoznać?
Nie sortując wydatków według euro. Zadając trzy pytania dotyczące wszystkich wydatków, a nie tylko tych dotyczących dużych kategorii:
- Kiedy ostatnio negocjowano tę kwestię i ile było realnych alternatyw?
- Czy dzisiejsza konsumpcja przypomina tę, do której była pierwotnie dostosowywana?
- Czy to, co jest wystawione na fakturze, zgadza się z tym, co zostało podpisane?
To nie jest lista cięć budżetowych. To mapa pokazująca, gdzie są możliwości, a gdzie ich nie ma.
A druga rzecz jest równie ważna jak pierwsza: wiedza o tym, które kategorie są już w dobrej kondycji, pozwala uniknąć miesięcy wewnętrznego napięcia w bitwach, które już na samym początku zostały wygrane.
80/20 uwagi
Zasada ta nie dotyczy tylko wydatków. Dotyczy również czasu osób podejmujących decyzje.
Większość komitetów poświęca 80% swojej uwagi 20% wydatków, które są najbardziej widoczne. Nie 20%, które stwarzają największe możliwości.
I tak rok po roku to, co już zostało zoptymalizowane, staje się jeszcze bardziej dopracowane. A to, co nigdy nie zostało sprawdzone, po prostu zostaje odziedziczone.
Zasada 80/20 nadal obowiązuje. Zazwyczaj zawodzi jednak lista, do której jest stosowana.
Gdybyś jutro musiał wskazać 20% swoich wydatków, które przynoszą największe korzyści, czy mógłbyś to zrobić za pomocą danych?
Te 20%, które decydują o rentowności, nie są tymi 20%, które mają największy wpływ na rachunek zysków i strat.
