Ne CFO pride, da uniči vrednost.
Pa vendar le malo menstruacij prinaša toliko tihega tveganja kot prvih 90 dni. Ne zaradi pomanjkanja presoje. Zaradi pretirane naglice.
Novo CFO prihaja z implicitnim mandatom: pokazati učinek. In to hitro. Nihče tega izrecno ne zahteva. To zahtevajo razmere.
Poslušanje se zdi kot počasnost. Krčenje se zdi kot vodenje. In vidnost dejanj na koncu nadomesti kakovost analize. Iz tega pritiska izhajajo običajni potezi: medsektorsko krčenje proračunov, takojšnja ponovna pogajanja o večjih pogodbah, pritisk na dobavitelje, ki temelji izključno na projektih, ki so zamrznjene cene.
Na papirju takojšnji rezultati.
V praksi se začnejo izgubljati trije dejavniki. In nobeno poročilo tega ne odraža.
1. Odnosi z dobavitelji
- Za vsako pomembno pogodbo stojijo leta sodelovanja
- Dobavitelj, ki vam da prednost, ko pride do pomanjkanja. Tisti, ki sprejme nujno zahtevo v petek popoldne. Tisti, ki vas financira, ne da bi to povedal, s prilagodljivimi plačilnimi pogoji.
- Ko je edini poudarek na ceni, nič od tega čez noč izgine.
Slabša se tiho. Daljši odzivni časi. Manjša fleksibilnost. Nižja prioriteta. In ko poslabšanje postane opazno (običajno v najslabšem možnem trenutku), ... prihranki že tako ali tako stanejo več, kot ustvarijo.
2. Znanje, vgrajeno v pogodbe
- Številni pogoji, ki se zdijo neučinkoviti, so v resnici brazgotine: odziv na težavo, ki se je že pojavila.
- Vzdrževanje, ki se zdi drago ... dokler ne razumeš, kakšne izpade preprečuje. Drugi dobavitelj, ki se zdi odveč ... dokler prvi ne odpove.
- Zmanjševanje tistega, česar ne razumeš, ni optimizacija ... To je hazardiranje.
3. Stroškovna kultura
novo CFO Če je prvo dejanje neselektivno rezanje, se organizacija nauči napačne lekcije:
- Napihovanje proračunov
- skrivanje postavk
- zaščitijo se
Ravno nasprotno od tega, kar potrebuje finančni oddelek – preglednost. Stroškovne discipline ne nalagajo interni memorandumi. Gradi se na verodostojnosti.
In ko je verodostojnost enkrat izgubljena, je ni mogoče ponovno pogajati. Zmanjševanje ni optimizacija. Zmanjševanje je znižanje cene tega, kar kupite. Optimizacija je znižanje skupnih stroškov tega, kar potrebujete: storitev, kakovost, tveganje, čas upravljanja.
Cena je na računu. Stroški, skoraj nikoli. Zato prihranki Načrt, dokončno oblikovan pred branjem enega samega računa, ni vizija.
To so predsodki, prikriti kot predstavitev. Kaj tisti, ki to naredijo pravilno, počnejo drugače?
Prvih 90 dni spremenijo v diagnozo, ne v demonstracijo. Preslikajo dejansko porabo, ne pa predvidene. Preverijo, ali se obračunane cene ujemajo z dogovorjenimi cenami. Odkrijejo napake pri obračunavanju in podvojene storitve. Pregledajo podpisane pogoje poslovanja, ki niso bili nikoli izvedeni. Te vrste prihranki obstajajo v skoraj vsaki organizaciji. Ne zahtevajo žrtvovanja storitev. Ne obremenjujejo odnosov. Preprosto zahtevajo iskanje tam, kjer že dolgo nihče ni iskal.
In kupijo nekaj dragocenejšega od naslova na forumu: verodostojnost brez organizacijskih stroškov. S to verodostojnostjo težke odločitve (saj jih vedno obstajajo) pridejo kasneje. Z legitimnostjo. In s podatki. Deljeno odgovornostjo. Odbor, ki zahteva vidnost. prihranki v prvem četrtletju nevede sprejme vedenje, ki ga bo kasneje obžaloval.
Dajanje novega CFO mandat in čas za razumevanje pred rezanjem nista popustljivost. To je edini način, da se zagotovi, da prihranki v prvem letu ne postanejo prekoračitve stroškov v tretjem. Ker CFO se ne meri po kosih, ki jih naredijo v prvih 90 dneh. Merijo se po prihranki ki ostanejo dvanajst mesecev kasneje.
