Quando a un CFO chiesto di esprimersi sull'ottimizzazione dei costi, la sua risposta è spesso misurata e sicura.
L'azienda ha già effettuato procurement , le principali categorie sono state rinegoziate, i fornitori di lunga data sono stabili e i dati riportati indicano che i risultati rientrano nel budget. Da questo punto di vista, il controllo dei costi sembra essere sotto controllo.
In molti casi, tale fiducia è comprensibile.
Il problema è che tali rassicurazioni si basano spesso su strutture di governance definite diversi anni prima, spesso nell'ambito di un modello operativo, di un panorama dei fornitori o Margine diversi. All'epoca, tali strutture potevano essere del tutto adeguate e solide dal punto di vista commerciale.
Tuttavia, le organizzazioni si evolvono. Crescono, effettuano acquisizioni, digitalizzano, consolidano i fornitori, ampliano il proprio raggio d'azione e rinnovano i contratti, solitamente in modo graduale piuttosto che attraverso un unico evento trasformativo. Nel corso del tempo, l'azienda cambia, ma il meccanismo utilizzato per verificare l'allineamento dei fornitori rimane spesso ancorato alla sua struttura originaria.
Si presume che le categorie che non sono state riviste di recente rimangano competitive, poiché non si sono verificati cambiamenti significativi. I contratti a rinnovo automatico vengono considerati come definiti. I rapporti di lunga data con i fornitori vengono equiparati all'allineamento. I rapporti continuano a confermare il rispetto dei parametri concordati e l'assenza di anomalie diventa prova di controllo.
Ciò che viene raramente valutato è se quelle decisioni iniziali di ottimizzazione riflettano ancora le attuali condizioni di mercato, le dinamiche dei prezzi e le priorità strategiche. La deriva commerciale raramente si manifesta come un evento drammatico. Emerge gradualmente da contratti che si sono allontanati dalla posizione di mercato, da ambiti di applicazione che si sono estesi oltre la logica di prezzo iniziale e da modelli di servizio che non supportano più pienamente gli attuali obiettivi dell'organizzazione. Poiché la governance continua a funzionare, questi cambiamenti rimangono in gran parte invisibili.
Il "divario di supervisione" è lo spazio che separa l'ottimizzazione ereditata dalla realtà commerciale attuale. Colmarlo richiede una ricalibrazione strutturata, non perché la gestione dei costi abbia fallito, ma perché un'ottimizzazione raggiunta una volta sola non è un'ottimizzazione duratura.
