Na verschillende pogingen om te bedenken hoe ik dit artikel het beste kon beginnen, en aangezien er geen bijzonder prettige manier is om dit onderwerp aan te snijden, denk ik dat ik maar meteen ter zake kan komen. Sinds vorig jaar is volatiliteit niet langer een uitzondering, maar de norm geworden. De detailhandel en distributiesector staan onder toenemende druk. De gevreesde invoerheffingen hebben blijvende gevolgen, toeleveringsketens zijn onstabiel, consumenten zijn uitgeput door de stijgende kosten van levensonderhoud en de marges staan steeds meer onder druk.
De cijfers spreken voor zich: volgens recente internationale studies hebben de invoertarieven van 2025 de prijzen van geïmporteerde goederen opgedreven (met meer dan 1%, volgens de Bank van Portugal) en zelfs die van binnenlandse goederen in importintensieve sectoren. Tot nu toe is slechts een vijfde van deze impact bij de consument terechtgekomen. De rest wordt opgevangen door leveranciers en distributeurs, waardoor de winstmarge onder druk komt te staan en de investeringscapaciteit wordt ondermijnd. Met andere woorden: hele sectoren bevinden zich in overlevingsmodus en zijn niet gericht op winst.
De realiteit is niet bemoedigend, maar is hier samengevat in één alinea. De volgende alinea’s wijd ik aan oplossingen, want treuren heeft geen zin. Geconfronteerd met dit scenario krijg ik steeds weer dezelfde vraag: hoe kunnen we de kosten verlagen? De vraag zou echter anders moeten luiden: hoe kunnen we een gestructureerde, blijvende veerkracht opbouwen die winst oplevert?
Hoe? Laten we aan de slag gaan.
De oplossing ligt in een volledig nieuwe benadering van het beheer van functieoverschrijdende kosten. Het gaat er niet om ‘blindelings’ te bezuinigen, maar om interne middelen vrij te maken zodat teams zich kunnen richten op wat echt telt: het creëren van waarde in de kern van het bedrijf. Wanneer bedrijven dagelijks tientallen niet-strategische categorieën blijven beheren – zoals energie, onderhoud, logistiek, verbruiksartikelen, telecommunicatie en vele andere – verliezen ze hun focus, tijd, uitvoeringscapaciteit en, uiteindelijk, groei en omzet.
Onze dagelijkse praktijkervaring leert ons dat een groot deel van de organisaties werkt met structuren en processen die niet meer aansluiten bij de huidige eisen. De cycli voor contractherziening duren te lang, leveranciers zijn niet de meest geschikte, en het inzicht in de werkelijke kosten per categorie is vaak beperkt. In het huidige klimaat adviseren wij kortere heronderhandelingscycli, een betere bewaking van kostenontwikkelingen en een meer gedetailleerde benadering van risico’s. De realiteit in een notendop: de meeste bedrijven blijven werken met modellen uit het verleden en verliezen met de dag aan efficiëntie en geld.
Vandaag de dag betekent slim kostenbesparen dat men de blootstelling aan prijsschommelingen en externe volatiliteit nauwkeurig in kaart brengt – iets wat veel retailers nog steeds niet met de nodige gedetailleerdheid doen. Het betekent heronderhandelen op basis van gegevens, niet op basis van veronderstellingen of verouderde gegevens. Diversificatie van leveranciers, niet alleen geografisch, maar ook wat betreft operationeel risico. Integratie van systemen die een realtime overzicht bieden, essentieel voor het aanpassen van marges en prijzen in kortere cycli en het omvormen van leveranciersbeheer tot een continu proces in plaats van een puur reactief proces.
Toch is, zoals ik vaak zeg, dit het cruciale punt: wanneer bedrijven het beheer van functieoverschrijdende categorieën uitbesteden, maken ze tientallen, honderden of in sommige gevallen zelfs duizenden interne uren per maand vrij. Tijd die moet worden ingezet en gericht op de klant, op innovatie en op differentiatie.
In een jaar dat naar verwachting gekenmerkt zal worden door prijsbewustere consumenten, aanhoudende inflatiedruk en onvoorspelbaar handelsbeleid, zullen veerkracht en strategische focus – en niet alleen kostenbesparingen – het verschil maken tussen de winnaars en de overlevenden.
auteurs
