Não CFO Chega para destruir valor.
No entanto, poucos períodos concentram tanto risco silencioso como os primeiros 90 dias. Não por falta de discernimento, mas por excesso de pressa.
O novo CFO Chega com um mandato implícito: demonstrar impacto. E demonstrá-lo rapidamente. Ninguém o exige explicitamente. A situação assim o exige.
Ouvir parece lentidão. Cortar parece liderança. E a visibilidade da ação acaba por substituir a qualidade da análise. Desta pressão surgem as manobras habituais: cortes orçamentais transversais, renegociação imediata de contratos importantes, pressão sobre os fornecedores baseada unicamente em projectos com preços congelados.
Em teoria, resultados imediatos.
Na prática, três ativos começam a deteriorar-se. E nenhum relatório reflete isso.
1. Relações com fornecedores
- Por detrás de cada contrato importante, existem anos de relação.
- O fornecedor que lhe dá prioridade quando há falta de produto. Aquele que aceita um pedido urgente numa sexta-feira à tarde. Aquele que te financia sem dizer uma palavra, com condições de pagamento flexíveis.
- Quando o foco é apenas o preço, nada disto desaparece de um dia para o outro.
A deterioração ocorre silenciosamente. Tempos de resposta mais longos. Menos flexibilidade. Prioridade reduzida. E quando a deterioração se torna percetível (geralmente no pior momento possível), poupanças já custaram mais do que geraram.
2. O conhecimento implícito nos contratos
- Muitas situações que parecem ineficiências são, na realidade, cicatrizes: a resposta a um problema que já ocorreu.
- A manutenção que parece cara... até perceber o tempo de inatividade que evita. O segundo fornecedor que parece redundante... até o primeiro falhar.
- Reduzir o que não se compreende não é optimização... É apostar.
3. Cultura de Custos
O novo CFO O primeiro ato da [nome da organização] é o corte indiscriminado, a organização aprende a lição errada:
- Inflação de orçamentos
- ocultar os itens de linha
- protegendo-se
Exatamente o oposto do que um departamento financeiro precisa: transparência. A disciplina de custos não é imposta pelos memorandos internos. Ela é construída sobre a credibilidade.
E a credibilidade, uma vez perdida, não pode ser recuperada. Cortar não é otimizar. Cortar é reduzir o preço do que se compra. Otimizar é reduzir o custo total do que precisa: serviço, qualidade, risco, tempo de gestão.
O preço consta na fatura. O custo, quase nunca. É por isso que um poupanças Ter um plano finalizado antes mesmo de ler uma única fatura não é ter visão.
É preconceito disfarçado de apresentação. O que fazem de diferente aqueles que acertam?
Transformam os primeiros 90 dias num diagnóstico, não numa demonstração. Mapeiam os gastos reais, não os gastos orçamentados. Verificam se as taxas faturadas correspondem às taxas acordadas. Detetam erros de faturação e serviços duplicados. Analisam os termos e condições assinados que nunca foram implementados. Estes tipos de poupanças Existem em quase todas as organizações. Não exigem sacrifício do serviço. Não desgastam as relações. Simplesmente exigem procurar onde ninguém procurou durante muito tempo.
E compram algo mais valioso do que uma manchete no quadro de avisos: credibilidade sem custos organizacionais. Com esta credibilidade, as decisões difíceis (porque há sempre algumas) vêm depois. Com legitimidade. E com dados. Uma responsabilidade partilhada. O conselho que exige visibilidade. poupanças No primeiro trimestre, a empresa está, sem saber, a adotar um comportamento do qual se arrependerá mais tarde.
Dando o novo CFO O mandato e o tempo para compreender antes do corte não são condescendência. É a única forma de garantir que o poupanças Os custos do primeiro ano não se transformam nos custos excedentes do terceiro. Porque um CFO Não são medidos pelos cortes que fazem nos primeiros 90 dias. São medidos pelo poupanças que permanecem doze meses depois.
