Ronald Batenburg trên Spend Intelligence: “Bạn chỉ thực sự nhận ra điều đó khi đã hiểu rõ về nó.”

Tối ưu hóa tài chính xoay quanh năm yếu tố “P”, theo bài viết của Ronald Batenburg trên blog chuyên môn của ông. Ông cũng ủng hộ khái niệm “Spend Intelligence”: “Nếu thiếu ‘Spend Intelligence’, ngay cả CFO giỏi nhất CFO hành động trong tình trạng mù mờ.”

‍

"Chỉ khi nào bạn hiểu được thì mới bắt đầu nhìn thấy": câu nói huyền thoại này của Johan Cruyff có ý nói rằng sự thấu hiểu và nhận thức là yếu tố then chốt dẫn đến thành công, và chỉ khi bạn đã "nắm bắt" hoặc hiểu rõ một tình huống thì mới bắt đầu nhận ra ý nghĩa sâu xa của nó.

‍

Điểm mấu chốt là bạn không chỉ nhìn thấy các hành động, mà còn nhận ra những quy luật tiềm ẩn, cơ hội và sự lựa chọn. Nói cách khác, đó là sự thấu hiểu vượt ra ngoài bề mặt. Bạn bắt đầu nhận ra giá trị thực sự của một điều gì đó khi đã hiểu rõ nó, điều này vượt xa việc chỉ đơn thuần quan sát. Khoảnh khắc “hiểu ra” này chính là bước ngoặt giúp bạn phát triển trực giác và có thể hành động nhanh chóng và hiệu quả hơn, thường thông qua kinh nghiệm và hành động.

‍

Thế là hết những bài học từ Johan Cruyff. Dù đây tất nhiên là chuyện về bóng đá, nhưng nguyên tắc này cũng áp dụng trong bối cảnh kinh doanh. Đặc biệt là khi nói đến việc tối ưu hóa tài chính.

‍

Giám đốc Tài chính CFO: giữa dữ liệu và định hướng

Trong thế giới tài chính, mọi thứ đều xoay quanh những nhận định sâu sắc. Tuy nhiên, các Giám đốc Tài chính (CFO) đang phải đối mặt với một bối cảnh ngày càng phức tạp: họ được kỳ vọng sẽ dẫn dắt quá trình chuyển đổi, thị trường đòi hỏi tăng trưởng, và đồng thời, mỗi điểm phần trăm lợi nhuận đều phải được bảo vệ trước lạm phát, tăng lương và những biến động khó lường trong chuỗi cung ứng.

‍

Dữ liệu không hề thiếu, và các bảng điều khiển hiếm khi là vấn đề. Vấn đề thường nảy sinh ở chỗ những dữ liệu này hiếm khi đưa ra định hướng. Chúng thiếu những thông tin chi tiết có thể áp dụng vào thực tiễn – chính những thông tin này mới là yếu tố quyết định cho sự tăng trưởng và đổi mới.

‍

Tại sao phương pháp báo cáo truyền thống lại chưa đáp ứng được yêu cầu

Nhiều đội ngũ tài chính vẫn đang mắc kẹt trong các mô hình làm việc mang tính phản ứng: giải quyết tình trạng chi tiêu vượt ngân sách, kiểm tra hóa đơn và tổng hợp dữ liệu mua sắm. Các báo cáo chỉ cho thấy tiền đang được chi tiêu vào đâu, nhưng không chỉ ra những điểm kém hiệu quả đang ẩn giấu ở đâu hay bước tối ưu hóa hợp lý đầu tiên nên là gì. Những rào cản chính bao gồm:

• Sự phân mảnh giữa các hạng mục chi tiêu và các địa điểm
• Thiếu những hiểu biết thực tiễn: biết rằng một điều gì đó kém hiệu quả, nhưng không biết cách cải thiện nó
• Không có tiêu chuẩn đánh giá đáng tin cậy: thiếu tiêu chuẩn bên ngoài để làm cơ sở đo lường hiệu suất
• Việc phân tích tốn nhiều thời gian khiến quá trình ra quyết định bị chậm lại

‍

Spend Intelligence: Biến những hiểu biết sâu sắc thành động lực thúc đẩy tăng trưởng

Vậy giải pháp là gì? Spend Intelligence kết hợp giữa tính minh bạch và tốc độ. Đây là khả năng làm được nhiều hơn là chỉ lập báo cáo. Điều này có nghĩa là hiểu rõ chi phí của bạn, xác định những lĩnh vực có thể cải thiện và ngay lập tức biết được những hành động nào thực sự mang lại hiệu quả.

‍

Điều này chắc chắn không chỉ liên quan đến phần chi phí dễ nhận thấy nhất: Giá mà bạn phải trả. Nó còn liên quan đến Các quy trình (chính sách của bạn là gì), Các sản phẩm bạn sử dụng, Các đối tác (các bên mà bạn hợp tác) và Các quy trình mà bạn đã thiết lập. Sự kết hợp của năm yếu tố “P” này tạo nên tình hình hiện tại của bạn và là điểm khởi đầu cho quá trình tối ưu hóa.

‍

Các nền tảng hỗ trợ điều này thực sự là những yếu tố thay đổi cục diện. Chúng không chỉ đơn thuần cung cấp một bảng điều khiển; chúng còn hoạt động như một “cỗ máy tạo cơ hội”. Chúng kết nối các danh mục, nhà cung cấp, đơn vị kinh doanh và các chỉ số KPI, cung cấp các tiêu chuẩn so sánh và dự báo tiềm năng tiết kiệm, lộ trình triển khai cũng như hồ sơ rủi ro. Nói cách khác, Giám đốc CFO có được định hướng và có thể đưa ra hành động.

‍

Sức mạnh của việc đánh giá cơ hội

Mọi nỗ lực tối ưu hóa đều nên bắt đầu bằng một đánh giá cơ hội độc lập, tức là một cuộc rà soát chi tiết về các khoản chi tiêu (cả trực tiếp lẫn gián tiếp). Mục tiêu không phải là thực hiện kiểm toán, mà là làm nổi bật tiềm năng cải thiện và chỉ ra tác động, lộ trình cũng như mức độ nỗ lực cần thiết liên quan. Đối với các nhà lãnh đạo tài chính, điều này có nghĩa là:

• Định lượng mức tiết kiệm tiềm năng
• Xây dựng phương án kinh doanh tái đầu tư nhằm thúc đẩy tăng trưởng và đổi mới
• Xác định các cơ hội để hợp nhất hoặc đàm phán lại với nhà cung cấp

• Phân tích và tối ưu hóa hành vi mua sắm nội bộ
• Xếp hạng các hành động theo mức độ nỗ lực so với hiệu quả thu được
• Một điểm khởi đầu dễ tiếp cận, không rủi ro và không cần thay đổi lớn

‍

Hỗ trợ chuyên môn: làm sâu sắc thêm, chứ không phải thay thế

Việc tối ưu hóa đòi hỏi kiến thức chuyên môn mà nội bộ doanh nghiệp thường thiếu. Đặc biệt trong lĩnh vực chi tiêu gián tiếp – vốn thường mang tính phân mảnh và chuyên biệt – không có nhân viên nào sở hữu chuyên môn toàn diện trong mọi lĩnh vực, do đó việc bổ sung chuyên môn là điều cần thiết. Những phân tích sâu sắc từ các chuyên gia, các tiêu chuẩn so sánh và khả năng đàm phán sẽ bổ sung cho năng lực của các đội ngũ nội bộ, giúp phát hiện những điểm mù trong hợp đồng và các bất cập về hiệu quả mà không làm ảnh hưởng đến các năng lực hiện có.

‍

Kết quả: thường đạt mức tối ưu hóa hai con số

Trong bài viết trên blog trước đây của tôi, chính cách tiếp cận này đã giúp khách hàng tiết kiệm được một khoản chi phí đáng kể về mặt cơ cấu (trong trường hợp này là 2,4 triệu USD mỗi năm) mà không làm ảnh hưởng đến mối quan hệ với các nhà cung cấp hiện tại và không gây gián đoạn hoạt động.

‍

Một số biện pháp đã được thực hiện để đạt được điều này bao gồm:

• Cùng các nhà cung cấp tối ưu hóa quy trình thay vì chỉ tập trung vào việc giảm giá.
• Điều chỉnh các hợp đồng sao cho phù hợp hơn với tình hình thị trường thực tế.

‍

Sử dụng thông tin một cách thông minh: từ dữ liệu đến hành động

“Sự hiểu biết” mà Cruyff đề cập đã được áp dụng vào thực tiễn: Các Giám đốc Tài chính (CFO) tận dụng “Spend Intelligence” có thể giải phóng vốn bị ứ đọng để:

• Chuyển đổi số
• Đầu tư vào phát triển nhân tài
• Chuẩn bị cho các vụ sáp nhập hoặc thoái vốn

‍

Điều này giúp doanh nghiệp chủ động xây dựng năng lực tài chính, thay vì phải tìm kiếm nguồn ngân sách một cách bị động sau này. Các khoản tiết kiệm sẽ được sử dụng ngay lập tức cho các dự án chiến lược, biến mỗi lời đồng ý từ CFO động lực thúc đẩy tăng trưởng.

‍

Chi phí của việc không hành động

Đặc biệt trong một thị trường mà biên lợi nhuận đang chịu áp lực, việc đứng yên sẽ không mang lại kết quả. Nếu thiếu “Spend Intelligence”, ngay cả CFO giỏi nhất CFO hành động mò mẫm, thiếu đi sự định hướng cần thiết để đạt được mức biên lợi nhuận tiếp theo. Chuyển từ dữ liệu sang định hướng, từ bảng điều khiển sang quyết định, và từ “cắt giảm chi phí” sang “tìm kiếm các cơ hội tiết kiệm để đảm bảo tương lai” chính là bước nhảy vọt đưa quá trình tối ưu hóa từ mức “Tốt” lên mức “Xuất sắc”.

‍

Bạn có muốn tìm hiểu thêm về cách thức mà Spend Intelligence có thể giúp tổ chức của bạn phát triển không? Hãy bắt đầu bằng một cuộc đánh giá cơ hội dễ tiếp cận và khám phá xem đâu là điểm mà lời “đồng ý” của bạn có thể trở thành động lực thúc đẩy tăng trưởng.