価値を毀損するためにCFO 者などいない。
とはいえ、創業後の最初の90日間ほど、目に見えないリスクが集中する時期もそう多くはない。それは判断力の欠如によるものではなく、過度な性急さによるものである。
新任のCFO 、ある暗黙の使命がCFO それは、成果を示すこと。そして、それを迅速に示すことだ。誰もそれを明示的に要求しているわけではない。状況がそれを求めているのだ。
「耳を傾ける」ことは遅々とした印象を与え、「切り捨てる」ことはリーダーシップのように見える。そして、行動の可視性が、分析の質に取って代わってしまう。こうしたプレッシャーから、お決まりの対応が生まれる。予算の横断的な削減、主要契約の即時再交渉、価格のみに基づいたサプライヤーへの圧力、プロジェクトの凍結などである。
理論上は、即座に結果が出る。
実際には、3つの資産が徐々に失われ始めている。しかし、これを反映した報告書は一つもない。
1. サプライヤーとの関係
- 重要な契約の背後には、長年にわたる信頼関係がある
- 品切れの際にも、あなたを最優先にしてくれるサプライヤー。金曜日の午後でも、急な依頼を受けてくれるサプライヤー。そして、口には出さないものの、柔軟な支払条件で資金面でのサポートをしてくれるサプライヤー。
- 価格だけに注目している限り、そうした状況は一夜にして解消されることはない。
その劣化は静かに進行します。応答時間の遅延。柔軟性の低下。優先度の低下。そして、その劣化が顕著になったとき（たいていは最悪のタイミングで）、そのコスト削減によって生じた利益は、すでにそのコストを上回ってしまっています。
2. 契約に盛り込まれた知識
- 非効率に見える多くの状況は、実際には「傷跡」であり、すでに起きた問題に対する反応にすぎない。
- 「費用がかかりすぎる」と思われるメンテナンス……しかし、それがどの程度のダウンタイムを防いでいるかを理解すれば話は別だ。「余計だ」と思われる2社目のサプライヤー……しかし、1社目が機能しなくなれば話は別だ。
- 理解できていない部分を削ることは、最適化ではありません……それはギャンブルです。
3. コスト文化
新任CFO最初にとった措置が無差別な人員削減だった場合、組織は誤った教訓を学んでしまう：
- 予算の膨張
- 明細行の非表示
- 身を守る
財務部門に必要なもの、つまり「透明性」とは正反対だ。コスト管理は社内メモで強制されるものではない。それは信頼性の上に築かれるものだ。
そして、一度失った信頼は、再構築することはできません。「削減」は「最適化」ではありません。「削減」とは、購入するものの価格を下げることです。一方、「最適化」とは、サービス、品質、リスク、管理時間など、必要とするものの総コストを削減することです。
価格は請求書に記載されています。しかし、コストについては、ほとんど記載されていません。だからこそ、請求書を1枚も確認せずに策定された貯蓄計画は、先見の明があるとは言えないのです。
それは、プレゼンテーションを装った偏見に過ぎません。正しい対応ができている人たちは、一体何が違うのでしょうか？
彼らは最初の90日間を「実態把握」の期間とし、「実証」の期間とはしません。予算上の支出ではなく、実際の支出を把握します。請求単価が合意された単価と一致しているかを確認します。請求ミスや重複したサービスを洗い出します。また、署名済みでありながら一度も実施されなかった契約条件を見直します。こうした節約の余地は、ほぼすべての組織に存在します。サービスの質を犠牲にする必要もありません。関係性を損なうこともありません。ただ、長い間誰も目を向けてこなかった部分に目を向けるだけでよいのです。
そして、彼らは取締役会の表向きの見出しよりも価値のあるもの、すなわち組織的なコストを伴わない「信頼性」を手に入れている。その信頼性があれば、困難な決断（必ずいくつかはあるものだが）は後回しにできる。正当性を伴って、そしてデータに基づいて。責任を分かち合う形で。第1四半期に目に見えるコスト削減を要求する取締役会は、知らず知らずのうちに、後々後悔することになる行動を自ら招いているのだ。
CFO 、コスト削減に着手する前に状況を把握CFO 与えることは、甘やかしではありません。これは、初年度のコスト削減効果が、3年目のコスト超過につながらないようにするための唯一の方法です。なぜなら、CFO 、就任後90日間のコスト削減実績によってCFO 、12か月後も持続しているコスト削減効果によって決まるからです。
