Aproape toate planurile de optimizare încep în vârful listei. Și funcționează. Din prima.
În acest articol explic de ce cele mai scumpe 20% sunt de obicei și cele mai atent monitorizate și unde se află adevărata cale de acțiune: în elemente de dimensiuni medii care nu justifică niciodată o ședință de management în sine.
Aproape fiecare director cunoaște regula 80/20.
Și aproape toate o aplică aceleiași liste: cheltuieli sortate de la cea mai mare la cea mai mică.
Este logic că așa este. Este lista furnizată de sistem, cea care ajunge la comisie, singura care poate fi citită fără a fi nevoie de explicații.
Problema nu este regula. Ci locul în care se uită oamenii.
După multe proiecte de optimizare, modelul se repetă: partea de sus a listei răspunde bine de prima dată.
Și din ce în ce mai puțin după aceea.
Unde toată lumea privește
Energie. Personal extern. Logistică. Asigurări. Materii prime.
Acestea sunt categoriile de unde începe orice plan de optimizare, iar logica este impecabilă: acolo sunt banii.
Problema este că toți ceilalți sunt acolo. Aceste categorii au un proprietar, un comitet și un istoric al licitațiilor. Sunt revizuite anual, deoarece dimensiunea lor le obligă să fie revizuite.
Cei mai scumpi 20% ajung să fie și cei mai atent monitorizați 20%.
Și ceea ce este revizuit în fiecare an rareori mai lasă loc de îmbunătățiri.
Deci, unde sunt acele 20% care contează?
Este răspândit. Și de aceea nu apare în niciun raport.
Gândiți-vă la acea flotă care a fost dimensionată atunci când compania avea o structură comercială diferită și care astăzi este reînnoită din inerție, folosind criterii de acum șase ani.
Sau acel software pentru care plătește întreaga forță de muncă și pe care îl folosește doar 10%. Sau telecomunicațiile.
Sau acea categorie de costuri care a crescut odată cu revizuirea anuală a prețurilor, an de an, fără ca nimeni să compare vreodată rezultatul cu ceea ce oferă piața astăzi.
Niciuna dintre ele nu justifică în sine o ședință de management.
Toate împreună explică o parte din Marja de profitabilitate care este căutată ulterior în altă parte.
De ce suma este înșelătoare
Criteriul obișnuit pentru prioritizare este dimensiunea categoriei de cheltuieli.
Criteriul util este un altul: oportunitatea, distanța dintre ceea ce se plătește și ceea ce ar trebui plătit.
O categorie de două milioane de lire sterline care a fost bine negociată are mai puține oportunități decât o categorie de două sute de mii de lire sterline pe care nimeni nu a atins-o în șase ani.
Cantitatea măsoară greutatea. Oportunitatea măsoară potențialul.
Și aproape niciodată nu coincid.
Cum îl identifici?
Nu prin sortarea cheltuielilor în funcție de euro. Prin adresarea a trei întrebări pentru toate cheltuielile, nu doar pentru categoriile mari:
- Când a fost negociat ultima dată și în raport cu câte alternative reale?
- Seamănă consumul de astăzi cu consumul pentru care a fost dimensionat inițial?
- Ceea ce se facturează corespunde cu ceea ce a fost semnat?
Ceea ce rezultă din aceasta nu este o listă de reduceri. Este o hartă care arată unde există oportunități și unde nu.
Și a doua contează la fel de mult ca prima: cunoașterea categoriilor care sunt deja într-o formă bună evită luni de tensiuni interne în bătălii care au fost deja câștigate de la început.
Raportul 80/20 al atenției
Regula nu se aplică doar cheltuielilor. Se aplică și timpului celor care iau decizii.
Majoritatea comitetelor își dedică 80% din atenție celor 20% din cheltuieli care sunt cele mai vizibile. Nu celor 20% care oferă cele mai mari oportunități.
Și astfel, an de an, ceea ce a fost deja optimizat devine și mai rafinat. Iar ceea ce nu a fost niciodată revizuit este pur și simplu moștenit.
Regula 80/20 rămâne valabilă. Ceea ce eșuează de obicei este lista căreia i se aplică.
Dacă mâine ar trebui să indicați acele 20% din cheltuielile dvs. cu cea mai mare oportunitate, ați putea face asta cu ajutorul datelor?
Cele 20% care îți determină profitabilitatea nu sunt cele 20% care au cea mai mare pondere în contul de profit și pierdere.
