最適化計画のほとんどは、リストの一番上から始まります。そして、それはうまくいきます。初回から。
この記事では、コストが最も高い上位20％の項目が、通常、最も厳重に監視されている理由と、真の課題がどこにあるのか――つまり、それ単体では経営会議の議題にすらならない中規模の項目にある――について解説します。
ほぼすべての経営幹部は、80/20の法則を知っています。
そして、そのほとんどすべてが、同じリストにこのアルゴリズムを適用しています。つまり、支出額を高い順から低い順に並べ替えたリストです。
そうするのは当然だ。それはシステムが提供するリストであり、委員会に提出されるものであり、説明なしにそのまま読み取れる唯一のリストだからだ。
問題はルールそのものではない。人々がどこに注目するか、ということだ。
数多くの最適化プロジェクトを経て、同じパターンが繰り返されています。リストの上位にある項目は、最初のうちは良好な反応を示すのです。
それ以降は、ますます少なくなっていった。
みんなが目を向ける場所
エネルギー。外部要員。物流。保険。原材料。
これらは、あらゆる最適化計画の出発点となる分野であり、その論理は極めて妥当です。つまり、そこに利益の源泉があるからです。
問題は、他の皆もそこにいるということだ。これらのカテゴリーには、責任者や委員会があり、入札の履歴もある。その規模の大きさゆえに、毎年見直しが義務付けられているのだ。
最もコストのかかる20％は、結果として最も厳重に監視される20％にもなっている。
また、毎年見直される事項については、改善の余地がほとんど残されていないのが実情です。
では、肝心な20％はどこにあるのでしょうか？
広範囲に広がっている。だからこそ、どの報告書にも記載されていないのだ。
かつては、会社が異なる事業構造を持っていた時代に規模が決定された車両群について考えてみてください。今日では、6年前の基準をそのまま適用し、惰性で更新が行われているのです。
あるいは、全従業員が費用を負担しているのに、実際に利用しているのはわずか10％というソフトウェア。あるいは通信サービス。
あるいは、年次価格見直しに伴い、毎年増加し続けているその費用項目について、現在の市場相場との比較を誰も行ったことがないという状況です。
これらはいずれも、それ単体では経営会議を開くほどの理由にはなりません。
これらすべてを総合すると、後に別の場所で求められうるマージンの一部を説明することになる。
なぜ「金額」という表現が誤解を招くのか
優先順位付けの一般的な基準は、支出項目の規模です。
有用な基準は別のものにある。それは「機会」、つまり支払われた額と支払われるべき額との差である。
200万ポンド規模のカテゴリーで、すでに交渉が順調に進んでいるものよりも、6年間誰も手をつけていない20万ポンド規模のカテゴリーの方が、チャンスは少ない。
「量」は重さを表し、「機会」は可能性を表します。
そして、それらが一致することはほとんどない。
それをどのように見分けるのですか？
支出額をユーロ単位で分類するのではなく、大きな支出項目だけでなく、すべての支出について次の3つの質問を投げかけることです：
- 最後に交渉が行われたのはいつで、実際にどれだけの選択肢があったのでしょうか？
- 今日の消費は、当初想定されていた消費と似ているのでしょうか？
- 請求書に記載されている内容は、署名済みの内容と一致していますか？
そこから導き出されるのは、削減項目の一覧ではありません。それは、どこに機会があり、どこにないかを示す地図なのです。
そして、2つ目の点は1つ目と同じくらい重要です。どのカテゴリーがすでに良好な状態にあるかを把握しておけば、最初から勝敗が決まっている争いによって生じる数ヶ月にわたる社内の緊張を回避できるからです。
注目度の80/20の法則
このルールは、支出だけに適用されるわけではありません。意思決定を行う人々の時間にも適用されます。
ほとんどの委員会は、最も目立つ支出の20％に注意力の80％を割いています。最大の機会を秘めた20％には、注意を向けていないのです。
こうして、年を重ねるごとに、すでに最適化されていたものはさらに洗練されていきます。そして、一度も見直されなかったものは、そのまま引き継がれていくのです。
80/20の法則は依然として有効です。たいてい失敗するのは、この法則を適用する対象のリストの方です。
もし明日、自社の支出のうち、最も大きな可能性を秘めた20％を特定しなければならないとしたら、データに基づいてそれを行うことはできますか？
収益性を左右する20％は、損益計算書において最も大きな比重を占める20％とは異なります。
