Quase todos os planos de otimização começam no topo da lista. E funcionam. Logo à primeira tentativa.
Neste artigo, explico porque é que os 20% mais caros são, geralmente, também os mais monitorizados, e onde está o verdadeiro caminho: em artigos de média dimensão que, por si só, nunca justificam uma reunião de gestão.
Quase todos os executivos conhecem a regra 80/20.
E quase todos aplicam isso à mesma lista: gastos ordenados do maior para o mais pequeno.
Faz sentido que sim. É a lista que o sistema fornece, a que chega ao comité, a única que pode ser lida sem necessitar de explicações.
O problema não é a regra. É para aí que as pessoas olham.
Após vários projetos de otimização, o padrão repete-se: o primeiro da lista responde bem à primeira tentativa.
E cada vez menos depois disso.
Onde todos olham
Energia. Pessoal externo. Logística. Seguros. Matérias-primas.
Estas são as categorias por onde começa qualquer plano de otimização, e a lógica é irrepreensível: é aí que está o dinheiro.
O problema é que todos os outros também estão lá. Estas categorias têm um responsável, um comité e um histórico de concursos. São revistas todos os anos porque o seu tamanho exige essa revisão.
Os 20% mais caros acabam por ser também os 20% mais monitorizados.
E o que é revisto todos os anos raramente tem grande margem para melhorar.
Então, onde estão os 20% que fazem a diferença?
Está disperso. E é por isso que não aparece em nenhum relatório.
Pense naquela frota que foi dimensionada quando a empresa tinha uma estrutura comercial diferente e que hoje é renovada por inércia, utilizando critérios de há seis anos.
Ou aquele software que todos os colaboradores pagam e apenas 10% utilizam. Ou as telecomunicações.
Ou aquela categoria de custos que aumentou com a revisão anual dos preços, ano após ano, sem que nunca ninguém comparasse o resultado com o que o mercado oferece hoje.
Nenhuma delas, por si só, justifica uma reunião de gestão.
Todos eles juntos explicam uma parte do margin que é posteriormente procurada noutro local.
Por que razão o valor é enganador?
O critério habitual para a priorização é o tamanho da categoria de despesas.
O critério útil é outro: a oportunidade, a distância entre o que é pago e o que deveria ser pago.
Uma categoria de dois milhões de libras que foi bem negociada tem menos oportunidades do que uma categoria de duzentas mil libras que ninguém explorou nos últimos seis anos.
A quantidade mede o peso. A oportunidade mede o potencial.
E quase nunca coincidem.
Como o identifica?
Não classificando os gastos por euros. Mas sim fazendo três perguntas sobre todos os gastos, e não apenas sobre as grandes categorias:
- Quando foi negociado pela última vez e em comparação com quantas alternativas reais?
- O consumo atual assemelha-se ao consumo para o qual foi originalmente dimensionado?
- O valor faturado corresponde ao que foi assinado?
O resultado disto não é uma lista de cortes. É um mapa que mostra onde há oportunidade e onde não há.
E o segundo ponto é tão importante como o primeiro: saber quais as categorias que já estão em boa forma evita meses de tensão interna em batalhas que já estavam ganhas desde o início.
A regra 80/20 da atenção
A regra não se aplica apenas aos gastos. Aplica-se também ao tempo daqueles que tomam as decisões.
A maioria dos comités dedica 80% da sua atenção aos 20% dos gastos mais visíveis, e não aos 20% com maior potencial.
Assim, ano após ano, o que já estava otimizado torna-se ainda mais refinado. E o que nunca foi revisto é simplesmente herdado.
A regra 80/20 continua a ser válida. O que geralmente falha é a lista à qual é aplicada.
Se amanhã tivesse de apontar os 20% dos seus gastos com maior potencial, conseguiria fazê-lo com base em dados?
Os 20% que determinam a sua rentabilidade não são os 20% que têm maior peso na demonstração de resultados.
