Revelar o valor oculto: como Cost Optimisation dos fornecedores lhe Cost Optimisation uma vantagem competitiva

As dificuldades financeiras são reais — e estão a agravar-se

Todos CFO COO isto conhecem bem essa sensação: as margens que eram sustentáveis há dezoito meses estão agora sob pressão por todos os lados. A inflação salarial continua a superar os ganhos de produtividade. Os preços das matérias-primas permanecem elevados e voláteis. Os custos energéticos dispararam. Os custos de transporte, armazenamento, seguros e tecnologia estão todos a subir. E agora, para além de tudo isso, a incerteza em torno das tarifas e das políticas comerciais está a acrescentar uma nova camada de risco à sua cadeia de abastecimento.

Todos os bons líderes estão a reagir, mas será que as respostas convencionais — aumentar os preços, reduzir o quadro de pessoal, adiar investimentos de capital — compensam as desvantagens? Aumentar os preços acarreta o risco de perda de clientes num mercado competitivo. A reestruturação prejudica frequentemente o moral e o conhecimento institucional. No entanto, a maioria das equipas executivas ignora uma alavanca poderosa e de baixo impacto que se encontra à vista de todos: a sua base de fornecedores existente e o orçamento operacional.

As empresas que otimizam os custos com fornecedores não se limitam a reduzir despesas — concentram-se no custo total de propriedade e na criação de valor a longo prazo

O ponto cego de Pareto que a maioria dos executivos de topo ignora

A maioria das organizações aplica procurement rigorosa procurement aos 20 % dos fornecedores que representam 80 % do total das despesas — os fornecedores estratégicos. Matérias-primas essenciais, bens de equipamento e contratos de serviços fundamentais: estes são alvo de equipas dedicadas, concursos públicos e revisões regulares dos contratos.

Mas os restantes 20% das despesas — o que procurement designam por «despesas de cauda» — revelam uma realidade muito diferente. Este segmento está normalmente distribuído por centenas de fornecedores, abrangendo diversas categorias de custos, tais como material de manutenção, reparação e operação (MRO), logística, uniformes, telecomunicações, seguros, serviços de gestão de resíduos, despesas de escritório, etc. Os fornecedores nestas categorias são quase sempre mal geridos. Os gestores internos tratam estas relações com os fornecedores como uma responsabilidade secundária, benchmarking são escassos e persiste a suposição de que o savings simplesmente não compensa o esforço.

Essa suposição está errada — e sai cara. Os projetos ERA Groupcom clientes nos sectors manufacturing, healthcare, financial services e sectors sem fins lucrativos revelam sectors que savings possível obter savings de 10 a 30 % nas categorias de despesas secundárias. Esta oportunidade não depende da dimensão da empresa nem do setor, sendo que savings pode transformar o negócio.

Por que razão até as empresas mais sólidas deixam de aproveitar oportunidades lucrativas

Seria fácil pensar que um desempenho insatisfatório em termos de custos com fornecedores é sinal de má gestão. Na realidade, os obstáculos são de natureza estrutural — e afetam até mesmo as organizações mais sofisticadas.

A nível interno, os gestores funcionais responsáveis pelas categorias de despesas indiretas raramente possuem conhecimentos aprofundados sobre esses mercados. Um procurement especializado na sourcing pode ter uma visão limitada dos fatores que determinam os custos nos contratos de logística ou na tarifação das telecomunicações. Para agravar a situação, a visibilidade das despesas reais é frequentemente incompleta — os cartões de compras ocultam dados de compras, as faturas são processadas sem uma análise estratégica e poucas organizações conseguem responder rapidamente à pergunta: «Quanto gastámos efetivamente com o fornecedor X em todas as localizações e categorias no ano passado?»

Do lado dos fornecedores, a dinâmica é igualmente clara. Os fornecedores são profissionais experientes em matéria de preços. Segmentam os seus clientes, protegem margin possível e utilizam a assimetria de informação em seu benefício. Nem todos os clientes recebem o mesmo preço. Os contratos de serviços em pacotes muitas vezes ocultam os custos reais. E embora seja fácil comparar o preço mais baixo cotado, o custo total de propriedade — incluindo qualidade, fiabilidade, custos de processamento e retrabalho — é muito mais difícil de avaliar sem um conhecimento profundo da categoria e sem os recursos necessários.

• Viés de confirmação: o viés de confirmação leva as equipas a assumir que os preços atuais são competitivos, quando na verdade não são comparados com o mercado há anos.
• Inércia nas relações: as relações de longo prazo com fornecedores, embora valiosas, podem tornar-se dispendiosas se forem mantidas sem uma revisão periódica, incluindo uma avaliação do custo total de propriedade.
• Limitações das organizações de compras em grupo: estas organizações oferecem um bom preço para o cliente médio, mas nem sempre o melhor preço possível para as necessidades específicas de cada empresa — para obter o preço ideal, é necessária uma abordagem personalizada.
• Discrepâncias em relação aos padrões de referência: sem padrões de referência externos, as empresas simplesmente não sabem o que se considera «bom» na maioria das categorias de custos.

Os fornecedores sabem como reduzir os seus custos. Só que não vão revelar essa informação por iniciativa própria, a menos que as perguntas certas sejam feitas pelas pessoas certas.

Argumentos a favor da consultoria externa

É aqui que tudo muda. Para colocar as equipas em pé de igualdade com os fornecedores, são necessários três elementos que a maioria das equipas internas não consegue facilmente proporcionar: informação de mercado específica por categoria, experiência em negociação em dezenas de categorias de despesas e tempo para executar um processo rigoroso e estruturado.

Um consultor externo experiente reúne estas três características. Mais importante ainda, é independent fornecedores — o que significa que o seu único objetivo é garantir o seu resultado, e nã
ar uma relação comercial com o fornecedor. Esta independência altera a dinâmica de todas as negociações. Os fornecedores sabem que estão a lidar com uma contraparte que compreende as suas estruturas de custos, tem acesso a dados de referência externos e irá criar um processo competitivo que exige os melhores preços possíveis.

Os melhores processos de gestão de contratos não se limitam a identificar savings pontuais. Estabelecem uma estrutura repetível: as despesas são analisadas e categorizadas, os requisitos são claramente definidos, os pressupostos são validados, os mercados são abordados de forma estratégica e os resultados são acompanhados em relação a uma linha de base. Savings implementadas — e, posteriormente, protegidas através de um acompanhamento contínuo, controlos contratuais e medição do desempenho, que impedem o inevitável regresso a preços favoráveis aos fornecedores.

ERA Group este processo em projetos realizados para clientes de diversos setores, incluindo manufacturing, financial services, healthcare, as organizações sem fins lucrativos e o setor alimentar e de bebidas, entre outros. Os resultados variam consistentemente entre 100 000 e mais de 5 milhões de dólares em savings anuais savings projeto — e incluem frequentemente melhorias operacionais que vão muito além do âmbito inicial.

O custo da espera

Para as empresas que enfrentam margin atuais margin , Cost Optimisation com fornecedores não Cost Optimisation uma iniciativa a longo prazo a ser agendada para um trimestre futuro. Cada mês que passa sem uma análise estruturada é um mês em que se desperdiçam custos que poderiam ser evitados. As savings lá. Os dados de referência existem. A metodologia está comprovada.

A única questão é se a sua organização será a primeira a aproveitar essa oportunidade — ou se deixará que os seus concorrentes a descubram primeiro.

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ERA Group com líderes empresariais para identificar novas oportunidades de savings de custos savings geram impacto nos resultados financeiros. Desde 1992, temos ajudado milhares de clientes a alcançar os melhores resultados do setor, a melhorar a eficiência operacional e a manter savings tempo.

global network nossa global network consultores acrescenta valor à sua equipa através de um conhecimento aprofundado das categorias, benchmarking do setor em tempo real e experiência em inúmeras categorias de fornecedores. A nossa abordagemsavings, sem custos» significa que não cobramos qualquer comissão pelos nossos serviços se não conseguirmos identificar savings.

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