Após várias tentativas para decidir como iniciar este artigo, e dado que não há uma forma particularmente agradável de abordar o assunto, penso que é melhor ir direto ao ponto. Desde o ano passado até agora, a volatilidade deixou de ser a exceção e tornou-se a regra. O comércio a retalho e a distribuição enfrentam pressões crescentes. As temidas tarifas estão a ter um impacto duradouro, as cadeias de abastecimento estão instáveis, os consumidores estão exaustos com o aumento do custo de vida e as margens estão cada vez mais reduzidas.
Os dados são claros: de acordo com estudos internacionais recentes, as tarifas de 2025 fizeram subir os preços dos bens importados (em mais de 1 %, segundo o Banco de Portugal) e até mesmo dos bens nacionais em sectors com elevada dependência das importações. Até ao momento, apenas um quinto deste impacto chegou ao consumidor. O restante está a ser absorvido pelos fornecedores e distribuidores, reduzindo a rentabilidade e comprometendo a capacidade de investimento. Por outras palavras, sectors inteiros sectors em modo de sobrevivência e não focados em vencer.
A realidade não é animadora, mas foi resumida num único parágrafo. Dedico os parágrafos seguintes às soluções, porque não adianta lamentar-se. Perante este cenário, a pergunta que me fazem constantemente é: como podemos reduzir os custos? No entanto, a pergunta deveria ser outra: como podemos construir uma resiliência estruturada e duradoura que gere margens?
Como? Vamos lá.
A resposta reside num repensar completo da forma como os custos interfuncionais são geridos. Não se trata about cortes «cegos», mas sim about recursos internos para que as equipas se possam concentrar no que mais importa: gerar valor no cerne do negócio. Quando as empresas continuam a gerir diariamente dezenas de categorias não estratégicas — tais como energia, manutenção, logística, consumíveis, telecomunicações e muitas outras —, perdem o foco, tempo, capacidade de execução e, no final das contas, crescimento e receitas.
A nossa experiência diária no terreno mostra-nos que uma grande parte das organizações opera com estruturas e processos que já não refletem as exigências atuais. Os ciclos de revisão de contratos são demasiado longos, os fornecedores não são os mais competentes e a visibilidade do custo real por categoria é, muitas vezes, limitada. No contexto atual, recomendamos ciclos de renegociação mais curtos, um maior acompanhamento da variação de custos e uma abordagem mais detalhada ao risco. A realidade em poucas palavras: a maioria das empresas continua a operar utilizando modelos do passado e está a perder eficiência e dinheiro a cada dia que passa.
Hoje em dia, reduzir custos de forma inteligente significa mapear rigorosamente a exposição aos preços e à volatilidade externa, algo que muitos retalhistas ainda não fazem com o nível de detalhe necessário. Significa renegociar com base em dados, e não em perceções ou registos desatualizados. Diversificar fornecedores, não só geograficamente, mas também em termos de risco operacional. Integrar sistemas que permitam uma visão em tempo real, essencial para ajustar margens e preços em ciclos mais curtos e transformar a gestão de fornecedores numa disciplina contínua, em vez de puramente reativa.
No entanto, como costumo dizer, o ponto crucial é este: quando as empresas externalizam a gestão de categorias multifuncionais, libertam dezenas, centenas ou, em alguns casos, até milhares de horas de trabalho interno por mês. Tempo que deveria ser canalizado e dedicado ao cliente, à inovação e à diferenciação.
Num ano que se prevê marcado por consumidores mais sensíveis aos preços, pressões inflacionistas persistentes e políticas comerciais imprevisíveis, serão a resiliência e o foco estratégico — e não apenas Redução de custos que distinguirão os vencedores dos meros sobreviventes.
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