A sua marca sobreviverá ou terá sucesso?

Depois de várias tentativas para decidir como começar este artigo, e considerando que não existe uma forma particularmente agradável de abordar o assunto, acho que é melhor ir direto ao assunto. Do ano passado para cá, a volatilidade deixou de ser exceção e passou a ser a norma. O retalho e a distribuição enfrentam pressões crescentes. As temidas tarifas estão a ter um impacto duradouro, as cadeias de abastecimento estão instáveis, os consumidores estão exaustos com o aumento do custo de vida e as margens de lucro estão cada vez mais comprimidas.

Os dados são claros: de acordo com estudos internacionais recentes, as tarifas de 2025 aumentaram os preços dos bens importados (em mais de 1%, segundo o Banco de Portugal) e até dos bens nacionais em países com elevada dependência das importações. setores Até à data, apenas um quinto deste impacto chegou ao consumidor. O restante está a ser absorvido pelos fornecedores e distribuidores, comprimindo a rentabilidade e minando a capacidade de investimento. Por outras palavras, todo o impacto está a ser absorvido. setores Estão em modo de sobrevivência e não focados em vencer.

A realidade não é animadora, mas foi condensada num único parágrafo. Dedico os parágrafos seguintes a soluções, pois não há razão para lamentar. Perante este cenário, a pergunta que mais me fazem é: como podemos reduzir custos? No entanto, a questão deveria ser outra: como podemos construir uma resiliência estruturada e permanente que gere margens de lucro?

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Como? Vamos lá.

A resposta reside em repensar completamente a forma como os custos interfuncionais são geridos. Não se trata de fazer cortes indiscriminados, mas sim de libertar recursos internos para que as equipas se possam concentrar no que realmente importa: gerar valor no cerne do negócio. Quando as empresas continuam a gerir diariamente dezenas de categorias não estratégicas — como energia, manutenção, logística, consumíveis, telecomunicações e muitas outras — perdem foco, tempo, capacidade de execução e, no final, crescimento e receitas.

A nossa experiência diária no terreno mostra-nos que uma grande parte das organizações opera com estruturas e processos que já não refletem as exigências atuais. Os ciclos de revisão dos contratos são muito longos, os fornecedores não são os mais capacitados e a visibilidade do custo real por categoria é muitas vezes limitada. No cenário atual, recomendamos ciclos de renegociação mais curtos, uma maior monitorização da deriva de custos e uma abordagem mais detalhada à gestão de riscos. Em síntese: a maioria das empresas continua a operar com modelos do passado e está a perder eficiência e dinheiro a cada dia que passa.

Hoje, reduzir os custos de forma inteligente significa mapear rigorosamente a exposição à volatilidade dos preços e a fatores externos, algo que muitos retalhistas ainda não fazem com o nível de detalhe necessário. Significa renegociar com base em dados, e não em perceções ou registos desatualizados. Significa diversificar os fornecedores, não só geograficamente, mas também em termos de risco operacional. Significa integrar sistemas que permitam uma visão em tempo real, essencial para ajustar as margens e os preços em ciclos mais curtos e transformar a gestão de fornecedores numa disciplina contínua, em vez de puramente reativa.

No entanto, como costumo dizer, o ponto crucial é este: quando as empresas externalizam a gestão de categorias multifuncionais, libertam dezenas, centenas ou, em alguns casos, até milhares de horas internas por mês. Tempo que deveria ser direcionado e focado no cliente, na inovação e na diferenciação.

Num ano que se prevê ser marcado por consumidores mais sensíveis aos preços, pressões inflacionistas persistentes e políticas comerciais imprevisíveis, a resiliência e o foco estratégico serão fundamentais – e não só. Redução de custos - Isso diferenciará os vencedores dos sobreviventes.

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