Inquérito: Mais de metade dos diretores financeiros tem uma perspetiva económica negativa num contexto de incerteza global

Na sua mais recente inquérito «Emerging & Midmarket CFO Pulse Survey», a CFO inquiriu mais de 9 000 executivos financeiros para conhecer a sua perspetiva sobre o panorama económico e a forma como este está a redefinir as suas estratégias. Os resultados revelam um clima de incerteza, um reajuste cauteloso e novas áreas de foco para os diretores financeiros que enfrentam a incerteza do mercado.

As principais conclusões incluem:

Uma previsão pouco clara sobre a política tarifária

A confiança na clareza a curto prazo em relação à estratégia tarifária dos EUA continua baixa. Quase metade dos inquiridos (48,5 %) espera que sejam necessários pelo menos seis meses para se ter uma ideia das novas orientações políticas. Outros 37,9 % prevêem uma espera de 12 meses ou mais. Apenas 13,6 % acreditam que haverá clareza dentro de três meses, o que revela um cepticismo generalizado e uma atitude de espera entre os responsáveis financeiros.

A volatilidade do mercado suscita reações diversas

Os diretores financeiros estão divididos quanto à forma como estão a reagir ao aumento da volatilidade dos mercados e às tensões globais:

• 28,8% afirmam não ter tomado nenhuma medida imediata.
• 18,2% estão a ajustar os modelos de preços e outros 18,2% estão a reavaliar os contratos com fornecedores e as relações com os mesmos.
• 13,6% estão a aumentar as reservas de tesouraria ou a reorientar a alocação de capital.
• 10,6% estão a suspender os investimentos de capital ou os planos de expansão.
• 9,1 % estão a reavaliar as estratégias relacionadas com a força de trabalho, incluindo a remuneração.
• Uma pequena percentagem (1,5 %) está a acelerar os esforços de nearshoring ou reshoring.

Estas diversas táticas revelam uma combinação de cautela e reposicionamento estratégico em todos sectors.

Previsões orçamentais sob pressão

Quando questionados sobre a forma como o clima económico global e a incerteza política afetam as suas previsões, a maioria (55,4 %) referiu um impacto «moderadamente negativo» em relação ao seu orçamento inicial. Outros 18,5 % referiram um impacto «significativamente negativo». Apenas 4,6 % assinalaram efeitos moderadamente positivos, enquanto 21,5 % se mantiveram neutros.

Surgem novas prioridades para os responsáveis financeiros

À luz das mudanças na dinâmica económica, as equipas de contabilidade e finanças estão a repensar onde devem concentrar os seus esforços.

Entre as áreas que estão a tornar-se prioridades incluem-se:

• Planeamento de cenários e modelação financeira (35,4 %)
• Gestão da liquidez e do capital de exploração (29,2 %)
• sourcing estratégico sourcing procurement 15,4 %)
• Cost Optimisation 13,8 %)
• Estratégia de gestão de talentos e planeamento do local de trabalho (6,2 %)

Esta mudança de prioridades reflete uma tendência no sentido da agilidade, da mitigação de riscos e da visão estratégica num ambiente cada vez mais complexo.

Liderança e talento

Em meio à contínua incerteza económica, quase 70% dos inquiridos ainda não introduziram alterações na sua estratégia de gestão de talentos para 2025, uma vez que se encontram ainda na fase de avaliação. Entretanto, 18,2% já implementaram congelamentos de contratações ou de remunerações em resposta às condições atuais. À medida que os líderes financeiros lidam com as mudanças nas políticas comerciais e a volatilidade do mercado global, muitos estão a recorrer à colaboração entre pares em busca de apoio —about estão a participar em fóruns de pequenos grupos focados em desafios específicos do setor, enquanto quase 26% participam em CFO centradas no planeamento de cenários e nas previsões.

Considerações finais

O mais recente inquérito «Pulse Survey» CFO destaca uma tendência clara: a incerteza está a remodelar a mentalidade e as prioridades dos líderes financeiros em empresas emergentes e de média dimensão. Embora muitos diretores financeiros continuem cautelosos, adiando alterações imediatas à estratégia de gestão de talentos ou aguardando clareza sobre a política tarifária, estão longe de ser passivos. Pelo contrário, estão a apostar fortemente na modelação financeira, na gestão da liquidez e no planeamento estratégico de cenários. Outros estão a dar prioridade Cost Optimisation, a ajustar modelos de preços e a reavaliar contratos com fornecedores e relações com estes. Os dados apontam para uma profissão em transição, onde a adaptabilidade, a colaboração e a liderança com visão de futuro estão a tornar-se não apenas valiosas, mas essenciais, para navegar pelo que se avizinha em 2025 e além.

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